En 2015, Henri de Castries, ex-PDG d’Axa déclarait “un monde avec une hausse de quatre degrés n’est plus assurable”. Depuis, la planète a accumulé encore les degrés et devrait atteindre 1,5° de réchauffement d’ici 2029 (Organisation météorologique mondiale, mai 2025), rendant l’avertissement de Henri de Castries d’autant plus d’actualité. Ainsi, l’engagement des entreprises devient un enjeu de survie. Il ne s’agit plus seulement de participer à un effort collectif, mais de prendre en compte la durabilité de son modèle économique pour faire face aux évolutions environnementales et sociales à venir. Ainsi, au-delà de la stratégie RSE (responsabilité sociétale des entreprises), les entreprises sont de plus en plus nombreuses à se tourner vers la stratégie de durabilité. Simple changement de sémantique ou vrai changement de paradigme, que se cache derrière la stratégie de durabilité et en quoi se distingue-t-elle de la stratégie RSE ?
Les origines de la stratégie RSE
La RSE est née d’un questionnement existentiel de la part des entreprises : une entreprise peut-elle se contenter de générer du profit ou a-t-elle une responsabilité plus large envers la société ? Howard Bowen, économiste américain, formalise cette interrogation dès 1953 dans son ouvrage Social Responsibilities of the Businessman. En pleine période de croissance économique et de gains de productivité, Bowen prend le contre-pied de ses contemporains et estime que les entreprises doivent aussi considérer les conséquences sociétales de leurs décisions et de leurs activités. La stratégie RSE trouve son ancrage théorique dans cette nouvelle conscience des impacts des entreprises au-delà des considérations financières.
Il faudra attendre les années 1970 pour que ce concept soit réellement relayé dans le monde économique et politique. Face aux premières grandes catastrophes environnementales (marée noire de l’Amoco Cadiz en 1978 ou l’incendie de la rivière Cuyahoga en 1969 par exemple) et à la montée des inégalités, la société civile commence à interpeller les entreprises et questionner leur responsabilité. Le rapport du Club de Rome en 1972 (dont découle le rapport Meadows), avec sa célèbre alerte sur « les limites à la croissance », marque un point de rupture dans les courants de pensées économiques. Il met en lumière l’aspect fini des ressources de notre planète et remet en question la recherche de croissance illimitée qui sert de base aux théories économiques de l’époque.
Héritier de ce constat, le rapport Brundtland en 1987 pose la définition du développement durable, base de compréhension commune pour les entreprises qui se lancent dans l’exercice de la stratégie RSE. Il s’agit alors pour les entreprises de trouver l’équilibre entre les préoccupations environnementales, sociales et performances économiques.
Le développement durable est un mode de développement qui répond aux besoins des générations présentes sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs.
Rapport Brundtland
Ce qui était au départ une vision éthique commence alors à se traduire par des démarches RSE concrètes. L’entreprise ne se contente plus de produire, elle commence à mesurer, à rendre des comptes et à diminuer l’impact négatif sur son écosystème. Dans cet effort d’engagement en faveur du développement durable, des référentiels apparaissent pour clarifier les attentes de la société, comme l’ISO 14001 pour l’environnement puis pour la responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Le reporting extra-financier se généralise et les premières démarches de stratégie RSE voient le jour dans les grands groupes internationaux.
À ce stade, les entreprises considèrent la stratégie RSE comme un engagement éthique sur la base du volontariat, en marge de leur stratégie de développement et prenant peu en compte les considérations sur la durabilité du modèle d’affaires. La question est davantage « comment continuer d’exercer mon activité comme je sais le faire en ayant le moins de conséquences négatives possible » plutôt que « comment modifier mon modèle économique pour placer au cœur de mes activités la génération d’externalités positives pour mes parties prenantes et mon environnement tout en développant une résilience capable d’en garantir la durabilité ».
La stratégie RSE ouvre la voie à la durabilité
Depuis le début des années 2000, la stratégie RSE a permis à de nombreuses entreprises de s’emparer des sujets de développement durable. Elle a ouvert la voie à une prise de conscience générale en introduisant dans l’univers managérial des questions jusque-là considérées comme secondaires : émissions carbone, mobilités douces, biodiversité, éthique des affaires, etc. Pour beaucoup d’entreprises, elle a été la première étape structurante vers une démarche de responsabilité. Elle a servi de point d’entrée, d’espace d’expérimentation, de nouveau cadre de dialogue avec les parties prenantes. Les nouvelles obligations de publication des indicateurs de performance extra-financière (dans le cadre des Déclarations de performance extra-financière (DPEF) puis le rapport de durabilité de la CSRD) ont par ailleurs mobilisé l’ensemble des organisations pour remonter les informations en lien avec le développement durable.
Néanmoins, les stratégies RSE ont eu tendance à voir le jour de manière décorrélée de la stratégie de développement de l’entreprise et de son activité. Ainsi décorrélée du modèle d’affaires et donc éloignée des spécificités de chaque organisation, la stratégie RSE a eu tendance à se standardiser. Pourtant, la conception d’une stratégie RSE à la lumière des activités spécifiques de chaque entreprise aurait pu permettre de définir les leviers d’actions les plus efficaces en traitant des sujets brûlants de leur propre secteur.
Néanmoins, les pilotes de ces stratégies RSE ont eu tendance à se rapprocher des directions générales dans l’organigramme pour en faciliter le déploiement. En effet, au cœur des considérations financières, opérationnelles, règlementaires, stratégiques, RH, etc; la stratégie RSE concerne toutes les directions et se hisse au niveau des organes de décision pour profiter de leur transversalité et de leur capacité d’arbitrage.
Avec une implantation ainsi grandissante dans les organes de décision, les sujets de développement durable ont fini par entamer les murs qui les séparaient de la stratégie d’entreprise. La synergie entre la stratégie d’entreprise et les considérations en matière de développement durable sont ainsi devenues impossibles à ignorer, étant traitées par les mêmes instances et tirant profit l’une de l’autre.
Aussi, la nouvelle culture du développement durable ainsi infusée au sein des organes décisionnels a permis d’élever les ambitions et de considérer le levier le plus puissant dont dispose l’entreprise au service de la transition : son intégration dans le modèle d’affaires. C’est ainsi que, de chantier annexe porté par quelques volontaires, la stratégie RSE se positionne au cœur des considérations des directions générales, faisant alors naître les premières stratégies de durabilité. Une unique stratégie permet alors de faire évoluer l’activité vers un modèle durable financièrement et d’un point de vue sociétal.
Ainsi, l’adoption d’une stratégie RSE s’est révélée être la porte d’entrée vers une stratégie de durabilité.
La montée en puissance de la stratégie RSE dans les entreprises, appuyée par les règlementations en la matière, ouvre ainsi la voie à un nouveau paradigme. En faisant son chemin d’une initiative isolée à une démarche portée par la direction générale dans les organisations, la stratégie RSE a ouvert la voie à sa grande sœur, la stratégie de durabilité, en plaçant au plus haut niveau stratégique des organisations les sujets du développement durable.
L’émergence de la stratégie de durabilité : vers une transformation profonde de l’entreprise
La stratégie de durabilité émerge dans ce contexte de montée en puissance des sujets RSE, en liant l’activité économique à l’engagement sociétal des entreprises. Ainsi, d’engagements standardisés, les stratégies de durabilité apportent de la puissance à ces engagements en les mettant en lien avec les activités spécifiques et en proposant des axes forts propres à chaque entreprise. Ainsi, chaque entreprise s’engage dans une voie unique qui l’emmène vers un modèle durable avec comme boussole l’ambition d’apporter à la société une valeur ajoutée sans épuiser les ressources de notre planète. Il s’agit alors également de définir des indicateurs et objectifs permettant de suivre la génération de cette valeur ajoutée sociétale, au-delà du calcul de la performance uniquement financière. Comment une entreprise peut-elle dégager une valeur positive lorsque son activité a participé grandement à épuiser les biens communs ? Le seul chiffrage financier de la valeur dégagée par une entreprise n’est plus opérant dans une recherche de bien-être collectif durable.
Pour être mise en place, la stratégie de durabilité suppose alors un travail de fond sur la raison d’être et une évaluation fine de ses impacts sur son environnement et ses parties prenantes, sur les dépendances qu’elle nourrit avec son écosystème, sur sa gestion des ressources et ses modes de faire, sur les usages finaux et la valeur ajoutée qu’elle apporte à nos sociétés, etc.
La stratégie de durabilité interroge aussi les modèles d’affaire des partenaires tout au long des chaînes de valeur.
Aussi, la stratégie de durabilité devient un prérequis de soutenabilité du modèle économique à long terme, et bouleverse déjà l’horizon concurrentiel. En effet, l’hégémonie de la main invisible de Smith se trouve alors bousculée par une nouvelle loi du marché tout aussi implacable que l’offre et la demande : la soutenabilité du modèle d’affaire face aux contraintes présentes et futures de notre environnement aux ressources finies. Le défi consiste à imaginer son activité dans un contexte de dépassement des limites planétaires (multiplication des aléas climatiques, hausse du niveau des eaux, généralisation des canicules, raréfaction des ressources etc.) pour garantir que l’organisation existera encore dans 10 ans. Ainsi, les entreprises sont face aujourd’hui à l’injonction de considérer un écosystème bouleversé par l’urgence environnementale sous peine de perte de rentabilité.
Une stratégie de durabilité bien conçue, ancrée dans les réalités du terrain, devient ainsi un véritable avantage compétitif, car elle permet aux entreprises d’assurer leur pérennité face aux crises sociales et environnementales. Plus les entreprises s’engagent en amont dans cette démarche, plus elles ont un avantage concurrentiel, jusqu’à ce que la stratégie de durabilité devienne une condition de survie sur le long terme. Ne pas intégrer ces enjeux revient à exposer son modèle économique à une fragilité croissante : rupture d’approvisionnement, hausse brutale des coûts, pénalités réglementaires, fuite des talents, perte de confiance des partenaires financiers, etc. À terme, le marché rattrapera naturellement les entreprises qui auront trop tardé à prendre en compte les enjeux du développement durable et qui n’auront pas su s’adapter aux nouvelles réalités de leur environnement. Les entreprises dont les modèles économiques dépendent de ressources rares ou qui sont situées dans des zones exposées aux aléas climatiques par exemple sont les premières concernées par cette transformation forcée.
Parmi les entreprises qui ont adopté une stratégie de durabilité, Patagonia fait figure de pionnière. L’entreprise lie en effet chaque décision stratégique à ses impacts environnementaux et sociaux. La campagne “Don’t buy this jacket”, lancée en pleine période de soldes dès 2011, a marqué les esprits. Au-delà de l’effet médiatique, Patagonia s’est progressivement engagée dans une stratégie de durabilité alignée sur l’ensemble de ses activités. L’entreprise intègre des critères de sélection de ses matières premières, investit dans des filières textiles durables, promeut la rémunération équitable de ses fournisseurs et s’implique dans des actions de protection de l’environnement. En 2022, elle a franchi un nouveau cap : son fondateur, Yvon Chouinard, a transféré la totalité de ses parts à un fonds d’investissement environnemental, garantissant que 100% des bénéfices excédentaires seraient réinvestis dans la lutte contre le dérèglement climatique. Patagonia ne cherche ainsi pas seulement à réduire ses impacts, elle s’est alignée avec les principes de développement durable en protégeant les ressources et en militant. Sa stratégie de durabilité s’incarne dans une raison d’être propre, avec une gouvernance alignée et une communication cohérente. Patagonia démontre qu’il est possible de construire un modèle économique rentable, désirable et profondément engagé au service du vivant.
La méthodologie de la double matérialité : une première étape robuste pour construire sa stratégie de durabilité
Pour s’engager dans une stratégie de durabilité, les entreprises peuvent s’appuyer sur la méthodologie de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) pour identifier les sujets de durabilité en rapport avec leurs activités. Intimement liés au modèle d’affaires, les résultats de la méthode de la double matérialité proposée par le texte européen permettent une compréhension fine des impacts positifs à développer, des impacts négatifs à réduire, des risques à éviter et des opportunités financières à saisir dans le cadre de la stratégie de durabilité d’une entreprise.
La méthodologie de la double matérialité est ainsi un processus cadré de sélection des enjeux de durabilité d’une entreprise, pouvant par la suite servir de base à une stratégie de durabilité au-delà de l’exercice de publication et de conformité du rapport de durabilité. Ainsi, de nombreuses entreprises se saisissent déjà de l’opportunité de cette directive pour mettre à jour leurs actions en faveur du développement durable. Elles disposent maintenant de la matière nécessaire pour les lier aux enjeux stratégiques et ainsi aboutir à de véritables stratégies de durabilité.
L’analyse ESG ne doit donc pas être perçue comme une contrainte mais comme une boussole stratégique. En ce sens, la stratégie RSE a eu un rôle primordial de portage des sujets ESG au niveau des décisionnaires et aujourd’hui, le développement durable imprègne de plus en plus la stratégie d’entreprise pour en faire une stratégie de durabilité. La marche reste encore à franchir pour de nombreuses entreprises mais les exemples de transformations réussies se multiplient. L’exercice peut paraitre vertigineux car il remet en question des acquis et mène les entreprises vers des terrains encore inexplorés. Néanmoins, plusieurs outils et exemples de réussites d’entreprises nourrissent les réflexions et permettent d’ouvrir la voie aux nombreuses entreprises qui ont encore leur place dans l’économie de demain.
Par ailleurs, la stratégie de durabilité pourrait bien ne pas être le point final de la transition des entreprises en transformation. Au contraire, elle pourrait elle-même servir de porte d’entrée pour l’étape suivante, au même titre que la stratégie RSE aura facilité son apparition. En effet, la fusion complète des ambitions stratégiques avec les questions de durabilité s’incarne dans les entreprises sociétés à mission. Et si l’économie de demain était en réalité motivée avant tout par la poursuite de missions sociétales ?
Sophie McKenna, Consultante RSE